人物 | 范迪睿的“涂料遗产”

Original 黎佰深涂料经 2024-04-01

再过10天，范迪睿（Thierry Vanlancker）便进入他跟阿克苏诺贝尔（AkzoNoble.N.V）新任CEO为期一个月的交接期；再之后，他将告别这个全球涂料巨头，去向未知。

阿克苏诺贝尔首席执行官范迪睿

并不清楚这是范迪睿主动选择还是被动选择的结果。无论如何，在阿克苏诺贝尔的5年多时间，尤其是作为CEO的5年，他临危受命、备受质疑，通过自身的努力，将这家涂料巨头从动荡的行业收购战役中“拯救”出来，并很好地执行了既定战略，实现了阶段性目标。

这5年，对于全球涂料行业来说，阿克苏诺贝尔提供了一个很好的转型样本——从追求销售的数量到追求发展的质量，看似逆潮流而行，实则锻造了一个更具健康度的公司体制；看似低调前行，实则为未来竞争赢得更大的可能。

随着新旧CEO的交替在即，阿克苏诺贝尔将在范迪睿5年的基础上，迎来怎样的转变？

01空降

范迪睿出生于比利时，拥有根特大学（比利时的一所大学）的化学工程学位，精通荷兰语、法语、英语和德语。

加盟阿克苏诺贝尔之前，范迪睿曾担任科慕（Chemours）氟产品业务总裁。科慕成立于2015年，前身是杜邦（DuPont）化学业务，分拆后独立。在科慕及杜邦，范迪睿一共效力了28年（1988-2015），在此期间，因为工作的关系，他曾在瑞士、美国、德国、法国和比利时居住过。

杜邦时期的范迪睿

范迪睿是以特种化学品业务负责人的身份“空降”阿克苏诺贝尔的，2016年9月宣布，2017年1月1日开始生效。当时特种化学品业务并未被剥离，是阿克苏诺贝尔除涂料外的另一大业务板块。范迪睿的到来接替的是为阿克苏诺贝尔服务了37年之久的Werner Fuhrmann，后者当时行将退休。

“我们很高兴有范迪睿这样一位经验丰富的化工专业人士加入阿克苏诺贝尔。我们期待着他在Werner所取得的惊人势头的基础上，将特种化学品业务提升到一个新的水平。”范迪睿的“前任”、也即他加盟当时的阿克苏诺贝尔CEO唐博纳（Ton Büchner）对他的到来充满期待。

一块正在吊装的阿克苏诺贝尔广告牌。继医药业务之后，特种化学品业务也被剥离，阿克苏诺贝尔也完成了向纯粹的涂料公司的转身

让唐博纳和范迪睿都没有想到的是，这一次任命很快在一年之后转变成为“继承者”的选定——此为后话——如果没有出现意外，按照阿克苏诺贝尔早已制定的“涂料业务纯粹化”发展战略，范迪睿的主要任务将极有可能是引领特种化学品业务逐步从阿克苏诺贝尔剥离，甚至是到剥离后的新公司继续担任负责人。

“我很高兴能在阿克苏诺贝尔担任这一职务，这是一家我非常钦佩的公司。我期待着帮助公司和特种化学品业务实现其提供领先绩效和盈利增长的愿景。”范迪睿在接受阿克苏诺贝尔抛出的“橄榄枝”时这样说道。

02临危受命

富有戏剧性的是，范迪睿上任后不久，他便目睹了一场席卷全球涂料市场的收购大战，并随同阿克苏诺贝尔卷入其中。

2017年3月9日，面对汹涌而至的传闻，阿克苏诺贝尔和PPG陆续承认了“PPG向阿克苏诺贝尔发起单方面的收购要约”的事实，但阿克苏诺贝尔拒绝了这一接近210亿欧元（按当时汇率估算超220亿美元。以下涉及的货币换算均按照当时汇率进行）的“世纪收购”提案。但PPG并不甘心，又先后在3月下旬和4月下旬报出更高的收购价格，只是均“惨遭”阿克苏诺贝尔拒绝。

连续三次拒绝PPG的收购请求，阿克苏诺贝尔招致幕后部分大股东的不满，并对管理层施加持续的压力，希望“至少能够跟PPG坐在谈判桌前谈一谈”，甚至将唐博纳定义为“不听话的人”并威胁撤换掉。为了抵御来自PPG的收购压力，阿克苏诺贝尔不得不将剥离特种化学品业务的“未来选项”提前提上议事日程，以表明“坚持按照自己的道路发展业务”的立场。

2017年那场收购大战在一定程度上改变了范迪睿的人生轨迹

“陆续剥离非涂料业务以实现涂料业务的纯洁化”是阿克苏诺贝尔自魏思翰（Hans Wijers）时代（2003-2012）的既定方向。在魏思翰时期，2007年，阿克苏诺贝尔先是将旗下的欧加农生物医药部门以110亿欧元的价格出售给了美国制药业巨头先灵葆雅（Schering-Plough）；凭借这笔可观的交易收入，在同年夏天以80亿英镑（118亿欧元）的价格收购了英国帝国化学工业集团（Imperial Chemical Industries，业界俗称“ICI”），由此将“多乐士Dulux”品牌收入囊中，并凭借此举打入印度、中国等新兴市场。

很显然，特种化学品业务是下一个剥离目标，只是一直缺乏合适的时机和方式。2012年9月，刚刚上任CEO的唐博纳因健康原因休假数月，2013年初回归时便面对一份难看的财务报表——2012年三季度，阿克苏诺贝尔实施高达25亿欧元的装饰漆业务资产减值使得当季录得超过23.6亿欧元的亏损；整个2012年度，其亏损也高达21.69亿欧元。

这迫使唐博纳不得不暂时将“进行重大的收购和剥离”的战略搁置，转而追求“有机增长”的新的财务目标，在稳定发展基础之后再寻求剥离特种化学品业务的时机。在此背景下，经历过科慕从杜邦剥离的范迪睿因此成为阿克苏诺贝尔为特种化学品业务的逐步剥离物色的人选，只是在收购战役当中加速了剥离的进程。

而在“应战”的过程中，唐博纳本就不佳的健康状况进一步恶化，无法再承受高强度的工作而不得不提前卸任，范迪睿就这样于2017年7月在毫无准备的情况下被指定接任CEO，且没有任何过渡期。

2017年唐博纳（右）因健康原因卸任，范迪睿接棒

他的上任可谓腹背受敌——一方面，必须面临仍未消散的收购压力（分析认为PPG仍有可能发起第四次收购要约），另一方面需要直面来自大股东的压力（大股东对仓促上任的范迪睿并不认可，认为这会给阿克苏诺贝尔带来“重大的法律和声誉风险”）。

03告别“过渡CEO”

为了有效“转移”内外压力，范迪睿上任后的第一件事，就是发起一笔新的并购以进一步释放“不卖”的立场。而他选定的对象是在涂料界堪称收购热门标的的艾仕得涂料系统（Axalta Coating Systems。以下简称“艾仕得”）。

2017年10月，阿克苏诺贝尔和艾仕得确认了双方就“合并”事项进行了“建设性的讨论”。有报道指出，合并的方式对于阿克苏诺贝尔赢得股东的支持至关重要，他们中的一些人一直担心公司可能寻求重大收购，找一家公司进行合并是一个折中的方案；而对于艾仕得，“无法保证双方的这一讨论能够达成最终协议或者以何种条件达成协议”。

事实上这一方案很快就因为“第三方”（立邦母公司）的“插足”而草草收场。但对于范迪睿来说，他显然达到了抵御PPG再度发起收购的目的——有分析师指出，艾仕得之于阿克苏诺贝尔的作用类似“理想的毒丸（ideal poison pill）”，一旦成功合并可以让阿克苏诺贝尔强大到不被PPG“消化”；哪怕合并并不成功，也会让PPG在重新对阿克苏诺贝尔进行估值时设置一些障碍，加大报价的预期，让收购方自己打“退堂鼓”。

这也使得范迪睿能够把精力放在加速剥离特种化学品业务上。2018年3月，阿克苏诺贝尔公布以101亿欧元（126亿美元）的价格将特种化学品业务出售给凯雷投资集团（Carlyle Group，简称“凯雷集团”）和GIC（全称为 Government of Singapore Investment Corporation，新加坡政府投资公司），并预计在当年年底完成出售，提前实现了魏思翰时期确定、唐博纳时期未竟的“涂料业务纯洁化”目标。

唐博纳（左）与魏思翰。两人主政的15年为今天阿克苏诺贝尔成为纯粹的涂料公司奠定了基础

通过此举，范迪睿也告别“过渡CEO”的定位，在阿克苏诺贝尔站稳了脚跟。

04“维稳”的5年

经历2017年的动荡并剥离特种化学品业务之后，范迪睿再回过头来，继续实施唐博纳所确立的“有机增长”的财务目标。为此，阿克苏诺贝尔制定了一个“合作共赢：15by20战略”计划。

所谓“15by20”，即要求到2020年将销售回报率（ROS）从制定当时的10%左右提升到15%。通俗点来说，阿克苏诺贝尔宣布放弃对于销售额增长的追求，转而关注利润的增长以及对股东的回报。

这一战略可以说直接决定阿克苏诺贝尔接下来几年的发展走向——贯彻和实施“轻销量，重利润”的发展思维。与此相伴随的是，涨价因此成为必要措施。

范迪睿的“稳定战略”让多乐士品牌走向更高端

这是一个全球无差异化执行的战略，但也被认为在中国市场造成了“水土不服”的局面，最终带来一定的不利影响。有内部人士这样表示：“我们（阿克苏诺贝尔）发展的健康度是无人可以比拟的，但在中国人们更关注的是销量，而非利润。你销量下降了，价格却上涨了，别人就觉得你不行了，会用脚投票。其实并不是这样的。”

也从那时候开始，阿克苏诺贝尔的收购战略变得谨小慎微，甚至至今再无像当初收购ICI或者说尝试收购艾仕得那样能够轰动业界的收购案例出现——能够让人有点印象的，不过是在中国收购了合作伙伴的股权，将中国业务完全收归己有，以及在PPG收购迪古里拉（Tikkurila.Oyj）的过程中，扮演了阻击者的角色，但最终也只是起到抬高了PPG的收购价格的作用。

总之，范迪睿治下的阿克苏诺贝尔走的是一条稳定的路线，甚至过于稳定。但这也帮助阿克苏诺贝尔在疫情之下获得更从容的发展空间，至少它提前适应了销量下降这种状况，在原材料价格暴涨的背景下通过前期的涨价措施赢得了更多的缓冲空间，以及保留了更具健康度的渠道和客户资源，得以实施高端化市场策略。

05何谓“遗产”

在“合作共赢：15by20战略”的目标基本实现之后，范迪睿及阿克苏诺贝尔又制定了面向“转型的下一阶段”的发展战略“Grow&Deliver”。它的目标设定依然艰涩难懂：

2021-2023年的发展目标包括：

1、收入增长≥市场CAGR（复合年增长率）；

2、销售回报率(ROS) +50个基点的年复合增长率。

注：ROS是调整后的营业收入占收入百分比（包括未分配成本）

这或者意味着，阿克苏诺贝尔终于脱下了“15by20”的“枷锁”，疫情中尝试改变发展战略，开始重提增长目标。范迪睿说：“我们重新点燃了对涂料的热情，转型步入正轨，并取得了发展势头。”

但遗憾的是，范迪睿最终未能完成新的战略目标便告离任。今年6月28日，阿克苏诺贝尔发布公告称，Grégoire Poux-Guillaume（尚无官方中文名）将成为公司的新任CEO，后者将从10月1日进入公司，在11月1日正式上任前与范迪睿进行交接。

Grégoire Poux-Guillaume

而早在今年5月，范迪睿有了新的身份——“全球流体输送管道行业翘楚”Aliaxis集团的董事会主席。这或者表明此时阿克苏诺贝尔已经在为范迪睿的卸任铺路。

随着范迪睿的最终离开，他的继任者将在他建立的“稳固”基础上做出何种改变，以及这种改变将对阿克苏诺贝尔在中国的业务施与何种影响，将是我们下一阶段关注的重点。